PARA REFLEXIONAR

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INDICE

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APROVECHEMOS EL TIEMPO

"Dentro de un año, usted pudiera desear el haber comenzado hoy"

Karen Lamb


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HACIENDO EQUIPO

“No hay cosa que más disfrute el soldado romano que ver a su oficial de mando comer abiertamente el mismo pan que él, o tenderse sobre un sencillo lecho de paja, o erigir una empalizada. Lo que admiran de un jefe es su disposición para compartir el peligro y las dificultades, más que la habilidad para conseguir honor y riqueza, y sienten más aprecio por los oficiales que son capaces de hacer esfuerzos junto a ellos que los que les permiten pasarlo bien”

Plutarco de Cayo Mario


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DECÁLOGO PARA CONVERSACIONES PODEROSAS

En toda organización se necesita conversar sobre cómo se comunican sus miembros, pues lo cierto es que muchas veces los asuntos van mal, precisamente por la forma en que lo hacen. El término comunicación proviene del del latín communicare, que significa compartir, pero hay equipos en los que pareciera significar lo contrario.

Hoy en día, existen organizaciones de clase mundial que realizan campañas entre sus miembros para que se disciplinen a sostener "conversaciones poderosas". Proponemos un decálogo para lograrlo, ¿Qué tanto se está practicando en su equipo?

  1. Cuando alguien habla el resto calla: escuchar es el primer paso hacia un diálogo constructivo. La atención es al 100%, sin distracciones de ninguna naturaleza y no se admite tener más de una conversación al mismo tiempo.
  2. Tema iniciado, tema concluido: No hay desviaciones ni disgregaciones si no se ha concluido el asunto anterior. Esto acrecienta la concentración, profundidad y eficiencia de la discusión.
  3. Quien dirige reparte, no acapara: Los coordinadores estimulan los aportes de todos, son democráticos y equitativos. Así aumenta el interés por contribuir y evita la sensación de ser ciudadano de segunda categoría enajenado del centro de la conversación.
  4. Prohibido matar ideas: El respeto mutuo destierra el ¡No! Las contribuciones son apreciadas mientras no se descarten con argumentos de fondo. Jamás se descalifica un planteamiento solo por provenir de quien no goza de simpatías. Este camino abona la imaginación y legitima el sentido de pertenencia.
  5. Lo que no se disuelve se resuelve: El orden es tan efectivo, que no se deja nada pendiente. Entre todos conducen la conversación a buen puerto. La proactividad no obstaculiza la profundidad de análisis.
  6. Se permite decir no: Las discrepancias son bienvenidas, de ellas nacen nuevas y mejores ideas. Si no se está de acuerdo con las decisiones del jefe o del equipo, lo honesto es expresarlo, pues nadie es infalible y siempre hay oportunidad para verificar la validez de las decisiones.
  7. Solo es cierto lo que se expresa: Se descarta el veneno del chisme y del "radio pasillo". No se vale ocultar pensamientos para diseminarlos por medios ilegítimos.
  8. Siempre hay tiempo: Conversar constructivamente conduce al alto desempeño, por lo tanto, hacerlo bien es prioridad. "La gente olvida cuán rápido hizo un trabajo, pero recuerda lo bien que lo hizo", así resume H. W. Newton el estar disponibles para resolver con calidad y tiempo oportuno lo que es importante para el equipo.
  9. Reír es obligatorio: Nada se toma tan en serio y mucho menos personal; el humor es bienvenido.
  10. La misión, visión y valores de la empresa nos rigen: Al decidir ser orientados por ellos, tendremos conversaciones y decisiones poderosas.

¿Es así en su equipo?



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CONSEJOS PARA ELIMINAR EL NÚMERO EXCESIVO DE REUNIONES

  1. Promover la accesibilidad. Muchas veces las reuniones son programadas ya que las personas que toman decisiones están inaccesibles, ocultos en sus oficinas con las puertas cerradas todo el día o son personas que muy raras veces devuelven llamadas o responden correos. Anime a este personal clave a que sean accesibles para responder llamadas y responder rápidamente a correos. Esto eliminará la necesidad de estar llevando al personal a demasiadas reuniones.
  2. Cambiar su cultura. Reuniones innecesarias pueden ser el resultado de personas que no quieran tomar sus propias decisiones. Puede ser que no se hayan dado cuenta de que están autorizados a tomar decisiones propias. Trabaje para cambiar la cultura de indecisión a una en la que “Es mas fácil pedir disculpas a pedir permiso”. Buenas personas harán buenas decisiones. Confíe en ellas para que decidan sin tener que recurrir a frecuentes reuniones. De vez en cuando, se tomará alguna mala decisión, muestre como lo podrían haber hecho de otra manera, pero evite el castigo de volver a la vieja cultura de las reuniones.
  3. Conocer cual es el costo de sus reuniones. Comprender el costo de personal cuando se realiza una reunión nos puede abrir los ojos al respecto. Una hora de reunión con ocho personas, fácilmente cuesta cientos de dólares. En una compañía de mediano tamaño puede llegar a miles de dólares gastados semanalmente en reuniones. ¿Hay un mejor uso del tiempo de cada empleado que le llevará mayores beneficios a la organización? Lo mas probable es que si.
  4. Revisar la necesidad de efectuar reuniones. Algunos gerentes les encanta recurrir a reuniones. Cuando un proyecto inicia lo típico es programar una reunión semanal, donde cada quien puede hablar sobre el proyecto. Estas reuniones son valiosas durante el inicio del proyecto, pero comienzan a perder su utilidad según el proyecto progresa. Revise la frecuencia de las reuniones para ver si se pueden mover a cada dos semanas o una vez al mes si las cosas están corriendo bien en el proyecto.
  5. Prestar atención. Usted necesita establecer reglas básicas al inicio de las reuniones que animen a todos a prestar atención. Con amabilidad recuerde no usar laptops, colocar en silencio sus celulares, estar atentos y participar en la reunión. Es un desperdicio de tiempo si se tiene que programar otra reunión individual para discutir algo que fue cubierto pero que no fue escuchado.
Las reuniones son indispensables cuando se trata de compartir información, pedir colaboración o tomar decisiones. Sin embargo, hay que estar conscientes de que también pueden ser desperdicio de tiempo y destructoras de productividad. Implementar estas sugerencias fácilmente le hará ganar un día de trabajo productivo cada semana.


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COMO DEBE SER UN LÍDER

Los líderes que aprovechan su influencia y poder para beneficiar a los demás son respetados, exitosos y de mucha valía en toda organización.


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EL TRABAJO DEL VERDADERO LÍDER

Cuando el trabajo del mejor líder está hecho, su equipo dice: "Nosotros lo hicimos"

Lao.Tsu.


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CAMBIO:OPOSICIÓN O RESISTENCIA

La gestión de las transformaciones implica lidiar con un porcentaje de personas que no se matriculan fácilmente en las nuevas propuestas para el futuro de la organización. Determinar las características de esta conducta es esencial para tratarla porque no es lo mismo oposición que resistencia al cambio.

"¡No estoy de acuerdo con este nuevo horario laboral porque me afecta otras actividades relevantes que realizo fuera de la empresa!" Este argumento tiene tres cualidades: es razonable, ha sido analizado y es expresado conscientemente. Quien lo emite ofrece datos reales sobre el impacto del cambio, lo sustenta racionalmente y externa su criterio reconociendo factores que están en juego. A esto lo calificamos como oposición al cambio.

"¡Simplemente no me gusta el nuevo horario, no entiendo por qué lo hacen; solo tratan de afectarnos sabiendo que no va a funcionar!" Esta reacción insinúa rechazo, confusión, delirio de persecución y emociones espontáneas. Es la típica resistencia en la que los sentimientos salen a flote, se expresan indirectamente y el razonamiento se hace de lado.

Según Peter Bloch, otras manifestaciones de resistencia son: "No tengo tiempo, lo haré el otro mes", "aquí ya nada me sorprende", "es mejor guardar silencio que confrontar a esta gente", "ellos no quieren cambiar, ni siquiera entienden", "es normal que los empleados reaccionen así, poco a poco se les quitará el enojo", "¿cómo se les ocurre hacer eso, serán necios?" Solicitar incansablemente información, argumentar injustificadamente sin entrar en acción y cuestionar con majadera minuciosidad la metodología de un proceso, son también reacciones no conscientes y hasta irracionales de resistencia al cambio.

Tanto la oposición como la resistencia se originan ante una nueva realidad percibida como complicada y que conlleva una solución interpretada como dolorosa, difícil y riesgosa. La diferencia es que la oposición requiere un tratamiento racional en el que los argumentos se ponen sobre la mesa y se resuelven con prudencia, creatividad y negociación.

En contraposición, la resistencia, dice Bloch, no se vence sino que se trata. El agente de cambio debe estar atento a sus manifestaciones y hacerlas notar a quienes las emiten, sin agregar juicios. Por ejemplo: "Cada vez que le hemos planteado este cambio de procesos usted dice que no tiene tiempo." Describir sin descalificar y luego guardar prudente silencio, podría ayudar al "resistente" a pasar de la inconsciencia al estado consciente, sin sentirse agredido. Habrá que confiar en la inteligencia humana para que la reacción sea un reconocimiento de conductas que permita su adecuado tratamiento también sobre la mesa. Quien padece resistencia es el último en darse cuenta, en cambio los que se oponen son los primeros en expresarse. ¿Cuál de las dos reacciones es más frecuente en su organización?


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LOS SABIOS...COMO USTED

Los resultados extraordinarios, crecientes, responsables y sostenibles de las organizaciones no son casualidades, sino consecuencia de mentes sabias. ¿Qué distingue a empresas y personas inspiradoras por la sabiduría mostrada en sus decisiones y acciones? ¿Cuáles de esas cualidades le caracterizan también a usted?

"La gente no sigue a las empresas por lo que hacen, sino por la razón superior de lo qué hacen", indica el conferencista empresarial, Simon Sinek. No es el "qué", ni el "cómo", sino el "por qué" lo que nos inspira a seguir líderes. Cuando los clientes se sienten identificados con ese propósito superior, son leales y apasionados por un sueño compartido. En ese círculo de oro (por qué, cómo, qué) lo invisible (principios) determina lo visible (resultados). "Todos quieren hacer negocio con los que creen en lo que uno cree", dice Sinek.

Lo anterior explica los problemas en que suelen meterse organizaciones y personas que pierden de vista su ideal, su sentido de misión y su propio discurso. Sin un potente e inspirador propósito, los clientes se alejan y las situaciones internas se van complicando hasta impregnarse de juegos de poder, ansiedades, ambigüedades, añoranzas por el pasado, dudas sobre el futuro, miedos y otros sentimientos tóxicos que claman por un urgente cambio de rumbo conducido por mentes sabias.

Los líderes que innovan y transforman realidades son reflexivos para ver lo que otros no perciben, prudentes para no reaccionar como los demás, y valientes para ir contra corriente. En sus cotidianos momentos de silencio maduran sus ideas, en sus diálogos se muestran hambrientos por aprender y son disciplinados para considerar cómo sienten y piensan sus semejantes, clientes internos y externos, porque saben que sin eso no habrá conexión emocional posible, que es la que, finalmente, lleva a las personas a la acción.

La sabiduría no es un monopolio de iluminados que habitan en montañas lejanas; todos la poseemos, pero a veces no la desarrollamos. Su antítesis, la ignorancia, es la mejor aliada de quienes se amparan en este flagelo social para ejercer su poder con manipulación, populismo y autoritarismo. En contraposición, los líderes sabios demuestran su sensatez al ser conscientes de lo que ignoran; pero son persistentes para liberarse de esa oscuridad y crecen aliados a su ética y coraje, con lo que alumbran el camino a seguir.

Sin éxito interno no hay éxito externo, dicen en Oriente. Todos somos ignorantes en algo pero dichosamente no en todo al mismo tiempo; entonces, el rumbo es despertar en cada empresa un espíritu de aprendizaje mutuo, de verdadero trabajo en equipo para compartir sabiduría y de reto individual por crecer integralmente, porque los que lo logran -como usted- hacen crecer a quienes les rodean.

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Girando en círculos...

Es desgastante trabajar mucho y avanzar poco. El riesgo del estancamiento circunda en ambientes laborales consumidos por rutinas improductivas, y por la sensación de estar realmente ocupados, pese a no alcanzarse metas ni progresos visibles. Es más, en ocasiones esos objetivos se olvidan, pues ni siquiera hay tiempo para pensar en ellos, La ilusión, y hasta la satisfacción, de estar muy agobiados a veces no es más que una forma de evadir la responsabilidad de hacer lo que se debe. ¿Por qué sucede esto y cómo romper esa trampa?

Los resultados nacen en decisiones inteligentes, deliberadas y tomadas en el momento preciso. Sin pensadores críticos que rectifiquen las tareas inútiles de poco valor, esos resultados esperados se esfuman del escenario. No decidir es una decisión, pero es fatal cuando las personas y organizaciones marchan abrumadas de trabajo sin destino cierto ni logros verificables. Las decisiones sabias y valientes son inspiradas por una brújula dirigida a grandes propósitos y no tolera desviaciones de la ruta ni descansos excesivos. El destino es consecuencia de decisiones y girar en círculos, podría ser una muy desafortunada.

Las actitudes también son elecciones que tienen consecuencias serias. El conformismo ante tareas que no agregan valor a nada ni a nadie, delatan a quienes consideran que estar ocupados es más relevante que crecer o aspirar a concretar ideales. La resignación frente a un trabajo que disgusta condena a la infelicidad propia y exhibe una baja autoestima de alguien que no se cree capaz de romper ese círculo vicioso. En cambio, los que elijen disfrutar lo que hacen, asumen una actitud proactiva, sin tregua a la reiteración de comportamientos mediocres; son conscientes de la diferencia entre vivir y sobrevivir.

El miedo a ser vulnerables ante el cambio, atrinchera a personas que no son conscientes de sus talentos o que "no se la creen". Han escuchado tantas voces descalificándoles, que dejaron de escucharse a sí mismos. "No hay que buscar ser exitosos sino valiosos, porque lo demás llegará", indicaba Albert Einstein. El frenazo hacia la debacle debe ser contundente y es posible que se requiera la ayuda de especialistas en gestión de emociones, para cambiar la creencia de que la transformación llegará por la acción de otros y no de nosotros.

Finalmente, es mal síntoma la pérdida del disfrute de lo que se hace. Akio Morita, fundador de Sony, señala que "la gente necesita dinero, pero también necesita ser feliz en su trabajo y sentirse orgullosa de lo que produce". Quien no esté disfrutando su trabajo a lo mejor no está haciendo caso a su conciencia, que le indica que ha llegado la hora de dejar de girar en círculos y de superar el miedo para volver a avanzar con dirección, en lugar de "brincar" con resignación en un mismo lugar.


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¡10 segundos de coraje!

Por más difícil que sea una relación, estamos a tan solo una conversación de distancia de resolverla o de iniciar el camino a su solución. Entre seres inteligentes, los arreglos son posibles. Si una de las partes es intransigente y rechaza el diálogo, la otra tendrá la conciencia serena por haber aportado la sensatez para cambiar un rumbo a todas luces destructivo. Intentarlo es una mejor alternativa a resignarse ante un ambiente de trabajo tenso, frustrante y con resultados alejados del verdadero potencial de la organización.

Nadie es cien por ciento rígido, pese a que algunos parezcan serlo. Toda persona tiene la capacidad de razonar, por imperceptible que sea en ciertos casos. Entonces ¿por qué no llenarse de valor y plantear una invitación para dialogar sobre lo que desagrada, para reconocer errores, o para pedir perdón por malas actitudes que afectan a otros en el equipo?

Analice con detenimiento su organización. ¿Cuánto ganarían todos si las personas en conflicto que contaminan el clima laboral conversaran entre si unos pocos minutos? ¿Qué sucedería si quien dirige la empresa conociera lo que se piensa de él o ella? Por supuesto, la esperanza es que los causantes de problemas posean un mínimo de discernimiento para entender que ya es hora de deponer los escudos y escucharse mutuamente. El primer paso es el difícil porque requiere coraje, humildad, autoestima y autenticidad en la intención.

Una sola conversación puede modificar el destino de personas y relaciones. Una vez más: La calidad de los resultados depende de la manera en que se conversa en una empresa. Sir Francis Bacon, estadista británico, afirmaba que "el papel más honroso en una conversación corresponde al que da la ocasión a ella, y luego al que la dirige y logra que se pase de un asunto a otro". Es insólito que, a veces, todo un conglomerado de gente buena se condene al estancamiento y la desmotivación por culpa de alguien que no tiene la prudencia de congelar su arrogancia unos minutos para escuchar, simplemente escuchar, ¡Caramba!

En diez segundos se pueden expresar muchas cosas, ejemplos: "Usted y yo sabemos que nuestra relación nos está afectando, le invito a que conversemos al respecto", "Cuando me insulta yo me siento irrespetado y le solicito objetividad al referirse a mi trabajo". "Vengo a expresarle que estoy equivocado y le pido perdón por las consecuencias de mi actitud anterior al no conversar". Seguramente usted ha pensado muchas veces la frase con la que le agradaría iniciar una conversación poderosa con un colega, familiar o equipo, pero tiene pendiente atreverse a transitar por esos primeros diez segundos.

Es conveniente que en sus reuniones semanales, los equipos contesten con honradez esta pregunta: ¿De qué necesitamos conversar, sí o sí, aquí y ahora, para mantenernos en la senda del desempeño correcto? Haga la prueba y luego felicítese por su valentía.


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1 comentario:

  1. Por naturaleza, instinto o lo que sea, el ser humano es predipuesto al cambio, lo que implica destacar y reforzar aún más las ventajas, bondades y beneficios que conllevan los cambios propuestos o implementados.
    Saludos.

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